[特稿] 新零售業戰爭：馬雲的生鮮物流戰略部署

刊登時間： 2017-11-23 02:58:33  |   瀏灠次數：1369

不斷高喊「新零售」的馬雲又完成了新一步的整合。阿里巴巴集團、歐尚零售（Auchan Retail S.A.）、潤泰集團在本月20日宣布達成合作。根據協議，阿里巴巴集團未來將投入約28.8億美元，直接及間接持有中國最大量販業者高鑫零售36.16%股份。

馬雲高喊新零售，認為電商不改革就不會有前途。其實，即便不喊新零售，零售業型態也一直在改變，零售戰爭中的優勝劣敗是一種常態，沒有永遠的贏家。

阿里巴巴集團、歐尚零售、潤泰集團在本月20日宣布達成合作。（http://alibabanews.com/）

 

轉型失敗就宣告滅亡的零售業

現代的零售業發展的歷史相當短，現代化零售發展史就是物流發展史，藉由鐵路、汽車等交通運輸的改善，現代化的零售業開始出現，1875年John Wanamaker買下費城一間倉庫改裝成現代第一間百貨公司Wanamaker's，隔年郵購在美國開始興起，二戰後郵購發展到全世界，但如今誰還用郵購？到了1930年，邁克爾·庫侖在美國創建第一家超級市場，同年擁有27家連鎖的便利商店出現，爾後，在1946年將營業時間延長為早上7點到晚上11點，命名為7-11；量販店K-mart、Wal-mart等則在1960年代出現，量販店的出現痛擊了超市，造成消費的轉移，也造成A&P跟safeway這些超市的沒落。

零售的發展就是不斷競爭的結果，雄霸日本已久的大榮集團就是以大榮超市起家，大榮超市已被併入Aeon集團，曾經稱霸美國超市的A&P跟safeway都成為歷史，美國的量販店K-mart也經過破產後重整，隨著消費者需求的改變，零售業者也必須面臨不斷的競爭。

 

新零售 V.S 無界零售？

馬雲提出「新零售」的概念，清純美麗的奶茶妹的老公，京東執行長劉強東也提出「無界零售」的概念，但不管是哪一種概念，目標都是在重構零售的成本、效率及消費者體驗，其中最瓶頸的一環，當然就是生鮮零售的部分，中國兩大集團都在打生鮮零售的主意，連Amazon 都買下Whole foods 打生鮮零售的主意，是剛好？還是因為商業佈局不等人？

各位有沒有發現超市跟量販店的動線剛好完全相反？進入超市之後進門會先看到的產品一定是生鮮蔬果，這種一進門就看到生鮮的動線是由日本的「價格破壞之神」中內功的大榮超市所訂立，為的就是要讓天天去超市的顧客能買生鮮回家，所以第一眼進門就要先被生鮮產品吸引住，買完生鮮之後再順道買日常用品及雜貨品，因此，沒有好的生鮮蔬果是無法法吸引顧客上門，而好的生鮮則可以增加顧客的「黏著度」。量販店則相反，先吸引在一段時間中上門的顧客，讓他們產生需要補充生鮮產品，所以量販店在動線設計上是先放日常用品，生鮮則放在最後頭。

超市和量販店的動線完全相反。進入超市之後進門會先看到的產品一定是生鮮蔬果。（Reinvestment Fund）

對於零售業而言，擴大產品種類、準確預測櫥架壽命與補貨期、利用零售空間非常重要，零售的命脈是產品的流動，業者絕對不會想讓貨架空著，或是每天把賣不好的品項下架再換上別的商品。降低庫存、減少缺貨率、快速銷售流動、減少蔬果櫥架浪費、對零售業者而言是最重要的目標！但生鮮食品的冷藏或保存遠比常溫和冷凍產品來得困難，櫥架壽命短且損耗高，尤其在陰雨天農產品耗損高，但消費者需求卻反而增加，同時，生鮮食品也是最容易造成消費者食物中毒的一環，消費者對於生鮮產品存在不安全感，需要眼見為憑，而消費者越來越喜歡消費protofood，這也是其他類型產品無法取代的一塊。因此，能精準的預估需求非常的重要，能掌握未來生鮮物流趨勢來吸引消費者，才能在這場零售戰爭中繼續生存，決勝點將建立在完整的供應鏈上。

 

阿里巴巴的新零售搞了什麼？

聯想不只是科技公司，還投資了農業生產集團佳沃，2015年佳沃與中國最大的水果供應鏈鑫榮懋集團宣布合併，合併後的「佳沃鑫榮懋」公司成為生產者集團與運銷通路合作的集團，整合生產、倉儲、物流、分銷，形成一個完整的供應鏈，唯有如此才能解決生鮮產品高損耗的問題。而阿里巴巴本身有屬於B2C的天貓，也有C2C的淘寶，而藉由併購的方式直接串起整個供應鏈，天下武功惟快不破，與其重新建立，不如直接併購最快。

阿里巴巴在2013年與順豐等其他集團合作，預計投入3000億人民幣建立智能物流骨幹網，讓物流的費用降低33%以上，然而，以菜鳥物流建構低價的生鮮冷鏈配送體系後，仍缺乏最後一哩路，於是，2016年投資的「盒馬鮮生」與高鑫零售的入股補足了這塊，達成"O2O"虛實整合的實踐。

2016年投資的「盒馬鮮生」與高鑫零售的入股，達成\"O2O\"虛實整合的實踐。（http://alibabanews.com/）

以往的生鮮物流均建構在大量的基礎建設+物流費用+生鮮耗損上，此舉耗盡大量資金也吃掉了利潤，對馬雲而言，投資盒馬鮮生、高鑫等，是完成其目標新零售的第一步，也是最重要的一步。 盒馬鮮生定位為搭配阿里巴巴大數據支撐的線上線下一體化超市，而它的目標有：

1. 以線下來店體驗拉動線上銷量（線下買過，信任就願意在家裡訂送）。

2. 提供門市3公里內30分鐘送達服務（不是隔日物流是生鮮直送，在通勤的路上透過手機選購，回家剛好送到）。

3. 定位習慣使用手機的年輕族群。

4. 提供線上線下一體化服務。

未來連大潤發也將會建立跟盒馬一樣的模式，以O2O延伸零售。

這樣的佈局與日本大榮集團中內功在1968年進攻東京都的計畫有點雷同，當初中內功喊出rainbow作戰，效法德川家康滅豐臣秀賴的大坂夏之陣的作法，先到東京建立物流轉運中心，再以這個轉運中心可以供應的範圍，密集展店，之後建立新的物流運轉中心後再展店，將東京一層一層包圍，爾後成為日本零售之王。

而馬雲以菜鳥物流來建立物流運轉中心，建立低成本的專業冷鏈系統，再以盒馬、大潤發等零售點來做為實體銷售點，之後結合online app推銷產品，以零售點再做為發散點配送到顧客手裡，可將線上線下併單購物虛實整合，未來更可以結合天貓的B2C的系統用以延伸。

相對於一般的B2C 和C2C，馬雲建構了B2C+O2O的模式，畢竟線上購物再發達，實體消費一樣是無法取代的一環，利用線上app建立消費者容易看到訊息的方式，再結合實體的銷售，就是「SOLOMO」（Social + Local + Mobile）的新零售模式，這就是馬雲的生鮮物流戰略部署！。

 

安於現狀只是加速被取代的腳步

過去在國內Pchome網路購物曾經是中國電商學習的對象，但中國電商在不斷競爭下不斷的改變並融合資訊平台、物流、金流、實體零售的佈建，在激烈的競爭中存活下來的只有強者，相對於中國的現況，說明了台灣就是一個長期處於安逸等著被進攻的市場，蝦皮對Pchome的威脅、Costco打趴各量販店的事實說明了這種慘況。

在全球化的腳步下，不思進取的零售業還能安逸多久？（而這套邏輯用在台灣農業現狀上也解釋得通）用傳統模式來看阿里巴巴與台灣小七的無人商店，這些短期內一定虧錢的營運模式，本來就沒打算以賺錢為目的，這是對於新模式的投資及試驗。人家願意花這筆錢，生鮮電商的發展也在虧損10後年才漸漸建立起可以獲利的系統，誰的拉式生產體系完成度越高，供應鏈越完整，誰就在這場新零售戰爭活下來！

 

資訊來源：http://talk.ltn.com.tw/article/breakingnews/2261119