生鮮新零售市場大戰：新物流與新零售的崛起

刊登時間： 2018-04-26 05:28:08  |   瀏灠次數：1539

阿里巴巴集團、歐尚零售（Auchan Retail S.A.）、潤泰集團在2017年11月20日宣布達成合作，根據協議，阿里巴巴集團將投入約28.8億美元，直接及間接持有中國最大量販業者高鑫零售36.16%股份。而在2018年1月30日晚上，高鑫零售發布公告「黃明瑞辭任執行董事…… ，阿里巴巴集團CEO張勇擔任高鑫零售非執行董事及主席，阿里巴巴集團副總裁陳俊出任高鑫零售非執行董事，並被提名為委員會及薪酬委員會成員，該決議自2018年1月30日起生效。

阿里巴巴近年與百聯集團展開了戰略合作，也入股了聯華超市、新華都、三江購物、高鑫零售等通路，面對阿里巴巴的龐大版圖，騰訊及京東則形成同盟來對抗。由黃明端領導的大潤發及歐尚，多年來在中國的零售業界都是排行第一，創造了超過一千億人民幣的營業額，大潤發雖然擊敗了所有的對手，卻輸給了時代的潮流，使得潤泰在這個高點上，必須出清高鑫零售來獲利。

打敗了了所有的對手，但一個從來沒有發現的對手異軍突起，沒花多久時間打敗你或吞併你，這就是商場，一如電商取代了郵購，新零售正衝擊著傳統的零售通路，而近年來最殺紅了眼的就是生鮮新零售。

 

極少數贏家的生鮮新零售

生鮮產品的運輸與保存是最困難的一環，常溫的產品在架上和冷凍的產品在冷凍櫃中都有很長的櫥架壽命，但生鮮產品的櫥架壽命卻往往難以預料，這造成品質的不穩定增高。過去我們將物流的溫度分為常溫、冷藏與冷凍三種方式，其中耐儲程度最低的就是冷藏這個溫層，也就是我們俗稱的生鮮產品，也因為生鮮產品的不耐儲運性，使得生鲜產品有高複購率、及時性需求、高客訴、高用戶黏著性等特徵。

即時性是新零售面對傳統零售的主要挑戰，當消費者突然想要吃酪梨時，他要選擇到附近的水果攤或超市購買，還是要上網訂一盒酪梨，等明天送到？答案顯而易見。因此，生鮮新零售如何維持品質減少客訴並跟傳統通路競爭、創造即時性用戶優良體驗，就變得非常重要，但為了維持品質降低損耗需要冷鏈物流，因即時性需要多個供應點，自然就會對供應鏈的要求較高，走向新物流需要龐大的資本投入，零售一向都隨著物流的供應而改變，而生鮮新零售其實就是生鮮新物流的呈現。

雖然在中國看到的是生鮮新零售一個有前景且正在擴大的市場，但經營起來卻是特別殘酷。2009年中國開始出現新一波的生鮮產業，不到十年的時間，就有700多家生鮮相關公司林立，主要都是從事生鮮配送，再加上品牌的生鮮電商，就有超過4000家公司，但其中能賺錢的卻只有寥寥數家，多數都還在高額虧損狀態，簡言之，是一個過度競爭但贏家鳳毛麟角的市場。

 

生鮮新零售的主要模式－生鮮配送、O2O生鮮配送、餐飲加超市

為了解決即時性的問題，即時生鮮配送的模式出現，提供的不是今天訂明天到的傳統物流服務，而是現在訂，會員一小時內到，非會員兩小時內到的服務，這種即時性的達成必須建立在消費地的大型冷鏈物流中心上，再以物流中心為中心，建立圍繞著中心的小型物流點，再透過小型物流點發貨給消費者，如此才能完成兩小時內的生鮮直送，提供在任何地點都能消費的模式，消費者可以在通勤的捷運上訂購稍後想吃的水果，到家沒多久就有剛好送上新鮮冷藏的水果能食用。而補貨的供應量，則根據訂單密度、天氣甚至節假日等多重因素，歸納出一套數學模型來分析與評估，這樣才能準確的把生鮮產品從冷鏈物流中心調貨到小型物流點，同時降低備貨成本。

而O2O生鮮配送，則是以生鮮超市、連鎖水果店、量販店、購物中心做為小型物流的發散點，走向線上線下的整合，以傳統通路再延伸，阿里巴巴跟京東＋騰訊都走向這個模式，同時也蒐集消費訊息來供應。而餐飲加超市最廣為人知的就是美國的Whole Foods Market，在中國最知名則是以上海地區為主的盒馬鮮生，盒馬鮮生提供超市購買和餐廳料理的雙重服務，消費者購買的產品也可以透過盒馬鮮生來發貨，不用自己帶回。其供應的日日鮮當日銷售商品，更建立了消費者對於生鮮產品的黏著度，不只回購率高，更有高比例的線上消費。

O2O生鮮配送，則是以生鮮超市、連鎖水果店、量販店、購物中心做為小型物流的發散點，走向線上線下的整合，以傳統通路再延伸。（圖：網路）

 

耗損、低品質與報廢：斷鏈的本土農產業

筆者過去在製造業學習到ERP（Enterprise Resource Planning），認知到商業經營需要物流、資訊流、金流等三流的整合，從業務接單、行政製單、工廠排單生產、後勤品檢發貨，都與三流的整合息息相關。而近年從事零售及貿易時，更理解到流通效率才是銷售的核心，零售是跟著物流發展，而物流不單純只有把貨物送到哪裡及維持物理狀態的形式，物流除了物理屬性也有其背後的資料屬性。當一項產品賣掉時，除了產生物流運輸外，同時也有消費資訊流以及如何收款付款的金流形成。既然生鮮有難以儲存的特性，所以不是投入資源把儲存壽命最大化，而是根據訊息流的蒐集，動態的調整供應量，既然只有一天的銷售期，就想辦法用一天時間把產品都賣光，不是投入資源與設備讓產品可以賣上兩天。

在二戰之後消費走向B2C（Bussiness to Customers）的模式，由企業把標準化的產品和服務提供給消費者，這個模式也產生了大量的浪費，而這些浪費也墊高供應的成本，德國的工業4.0就是希望能準確預測消費端的需求，再投入資源生產預估的數量，生鮮新零售的核心也是以消費者的需求來分析，不只是B2C、不只是O2O，而是將前端整合建立起S2C（Supply chain platform to Customer），順便藉由消費者提供的消費訊息，改善供應鏈。

目前中國的生鮮零售業者都注重在最後一哩路的佈建，供應高速準時的配送，從3公里內的兩小時到貨、一小時到貨甚至到30分鐘到貨，但聚焦在最後一哩路，卻往往忽略了最初的一步，生鮮產品從採收或屠宰之後，迅速的處理才能有效維持品質，如果前端品質不好，後端再好的運送，也只是浪費。

日本關西大果市場的臨時冷藏區。（作者提供）

當對岸冷鏈及新物流、新零售殺得如火如荼時，台灣卻停滯了，大多數的運輸是無冷鏈運輸或透過冷藏車來冷藏降溫，批發市場也沒有像國外有臨時低溫冷藏區，業者如果用冷鏈運輸到批發市場反而還會造成斷鏈，沒有冷鏈，再加上高溫高濕度的環境，造成蔬果大量耗損或品質下降，停留在農產運銷而無冷鏈物流的觀念，使得農產品消費售價與產地價產生巨大落差，品質低落加上短暫的櫥架壽命產生大量的報廢，最終使消費者降低購買欲望，而轉向消費穩定價格跟品質的進口生鮮，最後導致產業越來越弱化。

看看台灣農產品逐漸成長的進口量以及逐漸下降的本土生產量，就不難發現這個問題，我們還要繼續自吹自擂智動化農業，領先全球的農業技術的阿Ｑ式宣傳，還是認真面對已經遠遠落後其他國家的慘況？

台灣水果進口總量。資料來源，關務署進出口統計資料庫系統。（作者製圖）

歷年台灣水果生產量。資料來源，農糧署糧食生產年報。（作者製圖）

 

 

 

資訊來源：http://talk.ltn.com.tw/article/breakingnews/2406250